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OKR è un metodo di gestione aziendale basato su obiettivi e risultati chiave OKR sta per Objectives and Key Results
Questo sistema è stato adottato da aziende di successo come Google, Intel e Amazon per allineare il lavoro di squadra, focalizzare le priorità e raggiungere una crescita esplosiva.
La definizione degli OKR li descrive come una metodologia di setting e di gestione degli obiettivi.
“È quello che puoi fare con quello che sai o che puoi acquisire e quello che realizzi effettivamente che tende a essere apprezzato qui” John Doerr
Gli OKR sono noti al pubblico per il libro di John Doerr, un ex Manager di Intel che li ha introdotti in Google e ha scritto un libro di successo
“Rivoluzione OKR” una guida fondamentale per i fondatori di startup che offre un metodo collaudato per il successo aziendale.
La metodologia è stata adottata da molte aziende di successo
Le basi degli OKR
Alla base degli OKR c’è il lavoro di Andy Grove CEO di Intel.
Grove si era trovato di fronte a due rompicapo:
Prima di lui il metodo era il MBO, (management by Objectives) teorizzato da Peter Drucker negli anni 50, che però ha presentato nel tempo alcuni limiti:
Recentemente si è affermato il metodo di lavoro dei KPI, Key Performance Indicators.
La risposta di Andy Grove è stata la formulazione del Metodo OKR.
Insomma si cerca in tutti i modi di migliorare la produttività e la motivazione del personale
Obiettivi, OKR e KPI sono strumenti complementari che possono essere utilizzati per migliorare i risultati del business. In Particolare:
L’utilizzo di questi strumenti può aiutare ad allineare l’intera azienda, misurare il progresso e migliorare le prestazioni.
Gli obiettivi forniscono la direzione, gli OKR collegano gli obiettivi alle metriche e i KPI misurano le prestazioni operative.
Le aziende di successo utilizzano una combinazione di questi strumenti per migliorare i risultati del business. 🚀
Obiettivi, OKR e KPI
Proviamo a spiegare in profondità OKR e KPI….
Gli OKR sono composti da due elementi:
Ogni OKR dovrebbe essere:
Gli OKR si differenziano dal MBO per una serie di caratteristiche.
Differenza obiettivi OKR e KPI
In un’azienda, gli obiettivi, gli OKR (Objectives and Key Results) e i KPI (Key Performance Indicators) sono strumenti utilizzati per misurare e migliorare i risultati del business, ma differiscono nel loro approccio e nell’uso.
Queste sono le differenze e alcuni esempi di come vengono utilizzati:
Gli obiettivi sono dichiarazioni generali che definiscono ciò che un’azienda o un team cerca di raggiungere nel medio o lungo termine.
Gli obiettivi sono spesso ambiziosi e forniscono una direzione chiara per l’azienda.
Un acronimo famoso per la definizione degli obiettivi e Smart
S Specific
M Misurable
A Achievable
R Relevant
T Time Based
Esempio di obiettivo:
“Aumentare la quota di mercato del 10% entro la fine dell’anno”.
Gli OKR sono una metodologia per definire e monitorare gli obiettivi e i risultati chiave associati.
Gli obiettivi sono generalmente ambiziosi e ispirazionali, mentre i risultati chiave sono metriche specifiche e misurabili che indicano il progresso verso gli obiettivi.
Gli obiettivi sono i “che cosa”:
Esempio di obiettivo: “Diventare leader di mercato nel settore X”.
I risultati chiave KR sono i “come”:
O = Diventare leader di mercato nel settore X. |
KR 1 = Aumentare il punteggio NPS (Net Promoter Score) del 10%. |
KR 2 = Ridurre il tasso di abbandono del 5%.. |
I KPI sono metriche quantitative utilizzate per valutare il successo di un’azienda nel raggiungere gli obiettivi e si applicano ai processi.
I KPI possono variare a seconda del settore e degli obiettivi specifici dell’azienda, ma dovrebbero essere rilevanti, misurabili e influenzabili.
Ci sono due varianti degli OKR, ed è importante distinguerle.
I commitment sono OKR che concordiamo verranno raggiunti, e per i quali saremo disposti a modificare piani e risorse per garantire che vengano soddisfatti.
Si tratta di impegni assunti, in maniera concordata, dall’organizzazione e dai team per raggiungere obiettivi settati su un ciclo temporale ( solitamente un trimestre).
Esempio Committed OKR
O = Migliorare il processo di comunicazione interna. |
KR 1 = Far rispondere almeno il 75% dei dipendenti a una survey sulla comunicazione. |
KR 2 = Analizzare i risultati e individuare 3 aree di miglioramento prioritarie. |
KR 3 = Intervistare il 45% dei dipendenti e avere una risposta positiva (relativa al miglioramento) di almeno l’85% del campione. |
Gli OKR aspirazionali invece esprimono come vorremmo che fosse il mondo, anche se non abbiamo un’idea chiara di come arrivarci e/ o delle risorse necessarie per soddisfare quell’OKR.
Si tratta di OKR basati su obiettivi molto ambiziosi.
Se nel caso degli obiettivi impegnati si cerca di arrivare al tetto ( Roofshot ), nel caso degli obiettivi aspirazionali puntiamo alla Luna ( Moonshot ).
Gli OKR devono promettere un valore chiaro per l’azienda–altrimenti non c’è motivo di utilizzare risorse per raggiungerli.
Esempi di OKR impegnati e aspirazionali
OKR impegnato |
OKR aspirazionale |
O = Espandersi al mercato francese |
O = Diventare l’azienda numero uno in Francia |
KR 1 = Chiudere i primi 5 importanti contratti aziendali |
KR 1 = Fare in modo che 10 grandi clienti passino dalla concorrenza ai nostri prodotti |
KR 2 = Raggiungere un tasso del 5% sugli incontri di chiusura con i clienti. |
KR 2 = Raggiungere un tasso del 20% sugli incontri di chiusura con i clienti |
KR 3 = Raggiungere un valore medio di 1.000 Euro per contratto chiuso |
KR 3 = Raggiungere un valore medio di 10.000 Euro per contratto chiuso |
Poiché l’obiettivo deve essere ambizioso non sempre viene raggiunto e quando ciò accade, il team ha l’occasione di imparare, identificando le aree di miglioramento.
E’ opportuno pianificare risultati chiave quanto più misurabili, concreti e time – based per riportare il focus dei team nella direzione dell’obiettivo impostato
Le basi del metodo OKR del dottor Grove
Un sistema efficace di gestione degli obiettivi (un sistema OKR) collega gli obiettivi a una più generale mission del team.
Si può usare una check list per verificare la corretta scrittura degli OKR :
Il Processo di definizione degli OKR
Per definire un OKR è utile usare una formula come questa:
“ Mi prefiggo di raggiungere X. Per farlo misurerò i risultati delle attività A, B, C da completare entro il tempo T1 ”.
Per l’obiettivo si usa un verbo, come :
“ Raggiungere ”, “ Diventare ”, “ Essere ”, “ Avere ” e simili.
Per misurare i risultati chiave si usa una scala percentuale o qualsiasi unità numerica, in base alla quale si verificano i progressi.
Per mettere in atto le azioni necessarie a raggiungere le milestones ( KR ), si creano piani settimanali per misurare e condividere il progresso verso l’objective settato su base trimestrale ( Quarterly ).
E’ utile collegare i KR con le iniziative che permettono di raggiungerlo e con i task da svolgere
Risultati chiave
Ci sono una serie di cose da non fare quando si definiscono i risultati chiave:
Output vs Outcome
Il processo potrà dirsi completato quando l’organizzazione impara a ragione per Outcome piuttosto per Output.
L’output è il risultato di un processo, le attività da fare e le azioni da compiere per progredire verso i risultati.
Es Scrivere il piano marketing per un nuovo prodotto
L’outcome è cio’ che guida in avanti il business; sono risultati misurabili finalizzati ad aggiungere valore all’organizzazione.
“Scrivere il piano marketing per un nuovo prodotto tale da raggiungere 4.500 lead nel prossimo trimestre”.
Fare focus sugli Output invece che sugli Outcome è un errore nell’applicazione del metodo OKR.
I vantaggi degli OKR
Gli OKR offrono numerosi vantaggi alle organizzazioni, tra cui:
Puntare direttamente all’obiettivo, posto all’estremità dell’arco temporale, piuttosto che concentrarsi sui dettagli del piano, consente di :
John Doerr, parla di 4 superpoteri:
Superpotere 1: focalizzare e impegnarsi sulle priorità
Quali sono le nostre priorità principali per il prossimo periodo? Dove devono concentrare i loro sforzi le persone?
Due aziende su tre non sanno comunicare in modo coerente questi obiettivi.
In una indagine condotta su 11.000 manager solo metà di loro era in grado grado di citarne una priorità.
I leader devono comunicare i perché e non solo i che cosa.
I loro dipendenti e collaboratori hanno bisogno di qualcosa di più che pietre miliari per essere motivati. Hanno sete di significato, di capire come i loro obiettivi siano in rapporto con la mission.
Se un obiettivo è ben inquadrato, di solito saranno sufficienti da tre a cinque risultati chiave
Inoltre, ciascun risultato chiave deve essere una sfida vera: se siete certi di riuscire a ottenere quel risultato, probabilmente non state puntando abbastanza in alto.
Una cadenza trimestrale per gli OKR è quella più adatta a tenere il ritmo della rapidità di cambiamento dei mercati di oggi.
Perché il feedback sia efficace, deve essere ricevuto molto presto dopo il verificarsi dell’attività che misura.
Per salvaguardare la qualità mentre si cercano risultati quantitativi, una soluzione è accoppiare i risultati chiave–misurare “sia l’effetto sia il contro-effetto”.
Le loro controparti abbinate devono sottolineare la qualità del lavoro.
A es, nella fatturazione, il numero dei documenti elaborati deve essere abbinato al numero degli errori identificati o dall’auditing o dai nostri fornitori.
Un altro esempio: il numero di metri quadri puliti da un gruppo di addetti deve essere abbinato a una … valutazione della qualità del lavoro, verificata da un alto dirigente che abbia un ufficio nello stesso edificio.
I risultati chiave devono essere concisi, specifici e misurabili. Una miscela di output e input è utile.
Infine, il completamento di tutti i risultati chiave deve avere come risultato il raggiungimento dell’obiettivo. Altrimenti, non è un OKR
Per avviare il processo di focalizzazione:
Meglio un doppio monitoraggio, con OKR trimestrali (per gli obiettivi di breve termine) e OKR annuali (in sintonia con strategie di lungo termine) sviluppati parallelamente.
Superpotere 2: allineare e connettere per il lavoro di squadra
Gli OKR per essere efficaci devono essere condivisi e ciò favorisce la trasparenza all’interno dell’organizzazione.
Dalle ricerche emerge che è più probabile vengano raggiunti gli obiettivi pubblici, rispetto a quelli che vengono tenuti privati.
Sono due i livelli principali di allineamento:
I gruppi di lavoro prendono un obiettivo superiore per crearne uno loro, altrettanto sfidante.
La definizione di tale nuovo OKR è responsabilità loro, purché alla base ci sia un pensiero migliorativo e una spinta verso la cooperazione, anziché verso l’interesse individuale.
La spinta alla cooperazione è ciò che allinea lateralmente gli obiettivi.
In un sistema OKR, l’ultimo dei dipendenti può vedere gli obiettivi di tutti, su su fino al CEO.
Critiche e correzioni sono condivise pubblicamente.
I collaboratori hanno tutta la libertà di intervenire, evidenziando anche falle nel processo stesso di definizione degli obiettivi.
Secondo la Harvard Business Review, le aziende i cui dipendenti sono fortemente allineati hanno il doppio delle probabilità di essere top performer.
Alcune ricerche dicono che solo il 7 per cento dei dipendenti “comprende a pieno le strategie di business della propria azienda e quello che dovrebbe fare per contribuire al raggiungimento degli obiettivi comuni”.
Una mancanza di allineamento, secondo un sondaggio sui CEO a livello globale, è l’ostacolo principale che si frappone fra la strategia e l’esecuzione.
Allentando le redini e sostenendo le persone perché trovino le loro risposte giuste, aiutiamo tutti a vincere.
Gli errori più comuni nella fase di allineamento sono:
Ad esempio:
questo è un obiettivo generale
L’obiettivo viene assegnato alle funzioni
e questo è il riassunto finale
Un sistema OKR ottimale dà a tutti la libertà di fissare almeno alcuni dei propri obiettivi, e soprattutto dei propri risultati chiave.
Le persone sono indotte a superare i propri limiti, a porsi traguardi più ambiziosi e a raggiungere mete più alte di quelle che si sono prefissati:
“Quanto più elevati gli obiettivi, tanto più elevate le performance”.
Le persone che scelgono la loro destinazione avranno una consapevolezza più profonda di quel che è necessario per arrivarci.
Le aziende connesse sono aziende più rapide.
Per afferrare un vantaggio competitivo, leader e dipendenti devono essere collegati orizzontalmente, superando le barriere.
Un sistema OKR trasparente promuove questo genere di libera collaborazione:
Per Allineare e connettere il lavoro di squadra:
Superpotere 3: monitorare e responsabilizzare
Un pregio sottovalutato degli OKR è che possono essere monitorati – e poi rivisti o adattati, a seconda di quel che richiedono le circostanze.
A differenza dei tradizionali obiettivi di business, congelati, del genere “impostali e poi scordateli”, gli OKR sono organismi viventi, che respirano.
Il loro ciclo di vita si articola in tre fasi,
1 Setup
Si possono usare piattaforme di condivisione che
Responsabili degli OKR (pastori)
Perché un sistema OKR funzioni in modo efficace, il team che lo mette in campo (non importa che si tratti di un gruppo di top executive o di un’intera organizzazione) deve adottarlo universalmente: nessuna eccezione, nessuno deve sfilarsi.
Per spingerli a rientrare nel gregge, una buona pratica è designare uno o più “pastori” di OKR.
2 Monitoraggio di medio termine
Gli OKR non richiedono un tracciamento quotidiano, ma controlli regolari (preferibilmente settimanali) sono essenziali per evitare gli slittamenti.
Abbiamo quattro opzioni, in qualsiasi punto del ciclo:
La finalità di una dashboard in tempo reale è quantificare i progressi rispetto a un traguardo e identificare ciò che richiede attenzione.
Un’avvertenza: quando un obiettivo viene lasciato cadere prima del termine preventivato per gli OKR, è importante comunicarlo a tutti quelli che vi fanno affidamento.
Poi arriva la riflessione:
3 valutazione e analisi finale
È fatto di tre step:
Misurazione oggettiva
Il modo più semplice e più pulito per assegnare un punteggio a un obiettivo è calcolare la media dei tassi percentuali di completamento dei risultati chiave associati.
Google usa una scala da 0 a 1,
Autovalutazione
Nel valutare le performance per gli OKR, i dati oggettivi sono arricchiti dalla valutazione soggettiva, ma ponderata, di chi ha definito i traguardi.
Riflessione
Questo è il calendario aziendale delle riunioni di allineamento OKR in LinkedIn:
Ecco alcune riflessioni per la chiusura di un ciclo OKR:
I team che usano gli OKR generano periodicamente i propri report di monitoraggio componendosi di tre step.
Per monitorare e responsabilizzare:
Per costruire una cultura della responsabilizzazione, prevedete una rivalutazione continua e una misurazione onesta e oggettiva – e partite dall’alto.
Quando i leader ammettono apertamente i loro passi falsi, i collaboratori si sentono più liberi di assumersi rischi sani.
Superpotere 4: puntare all’incredibile
Se le aziende “non continuano a innovare, sono destinate a morire.
Quando si scelgono con saggezza obiettivi che puntano in alto, la posta vale il rischio, e anche un po’ di più.
“Big Hairy Audacious Goals” (grandi obiettivi audaci e difficili)
Un BHAG è un obiettivo enorme, che intimorisce – come una grande montagna per lo scalatore.
È chiaro, convincente e le persone lo “afferrano” immediatamente.
Un BHAG funge da punto focale unificante dell’impegno, galvanizza le persone e crea spirito di squadra mentre le persone corrono verso la linea del traguardo. Come la missione per la Luna della NASA negli anni Sessanta, un BHAG cattura l’immaginazione e prende visceralmente le persone.
Google divide i suoi OKR in due categorie:
Gli obiettivi vincolati sono legati alle metriche di Google:
Il management li fissa a livello aziendale, i dipendenti a livello di reparto.
In generale questi obiettivi vincolati (come obiettivi di vendite e di ricavi) devono essere raggiunti in pieno (al 100 per cento) entro un periodo di tempo prestabilito.
Gli obiettivi aspirazionali rispecchiano idee che si riferiscono al quadro più generale, più rischiose, più propense a ribaltare il futuro.
Hanno origine a qualsiasi livello e mirano a mobilitare tutta l’organizzazione.
Per definizione, sono delle sfide.
I fallimenti, con un livello di realizzazione medio del 40 per cento, fanno parte del gioco.
Per come la vede Page, un miglioramento del dieci per cento significa che fai la stessa cosa che fanno tutti gli altri.
Probabilmente non fallirai in modo spettacolare, ma di sicuro non avrai un successo enorme.
Per questo Page si aspetta che i Googler creino prodotti e servizi che sono dieci volte meglio di quelli della concorrenza.
I leader devono saper comunicare due cose: l’importanza dell’esito e la convinzione che sia raggiungibile.
Per Puntare il più in alto possibile
Gestione continua delle performance: OKR e CFR
La leadership trasformazionale fa la differenza, per i seguenti motivi :
A questo punto è facile unire tutti i puntini e vedere come gli OKR favoriscono l’azione del leader trasformazionale, che tende al miglioramento organizzativo in un percorso di cambiamento.
L’alternativa contemporanea alle revisioni annuali è la gestione continua delle performance o continuous performance management.
Viene implementato con uno strumento che si chiama CFR, che sta per:
Per le aziende che vanno nella direzione della gestione continua delle performance, il primo passo è netto e diretto:
La valutazione si fonda su sei domande
Ci sono 5 aree critiche per le conversazioni tra manager e dipendenti:
Feedback
Per raccogliere tutti i benefici degli OKR, il feedback deve essere parte integrante del processo.
Se non sai quanto siano buone le tue performance, come potresti mai migliorare?
Riconoscimento
Il riconoscimento continuo è uno stimolo potente per il coinvolgimento:
ci sono alcuni modi per implementarlo:
Legate il riconoscimento agli obiettivi e alle strategie dell’azienda.
Cultura
Come fanno le aziende a definire e costruire una cultura positiva?
OKR e CFR forniscono una traccia.
Nel “Progetto Aristotele”, uno studio interno su 180 team, performance eminenti erano correlate a risposte affermative a queste cinque domande:
Si possono fare delle analisi della cultura dell’ambiente di lavoro
Non esiste forza culturale più potente della “trasparenza attiva”,
Conversazione sulle performance
Gestione delle conversazioni con i dipendenti.
Ci sono varie fasi:
Pianificazione degli obiettivi e riflessione
Per facilitare questa conversazione, un manager può chiedere a un dipendente:
Aggiornamenti sull’andamento
Coaching condotto dal manager
Feedback verso l’alto
Crescita di carriera
Preparazione per conversazioni sulle performance
Prima di iniziare una conversazione sulle performance con un collaboratore, è opportuno un po’ di lavoro preparatorio.
Specificamente, i leader devono prendere in considerazione queste domande:
Anche i dipendenti devono prepararsi per le conversazioni sulle performance. Specificamente, possono chiedersi:
Per rafforzare la cultura aziendale
Ecco alcuni esempi:
Obiettivo: Vincere l’Indy 500 |
KR 1 = Aumentare la velocità del giro del 2%
|
KR 2 = Effettuare 10 test in galleria del vento. |
KR 3 = Ridurre il tempo medio di cambio gomme di 1 secondo |
KR4 = Ridurre gli errori durante i cambi gomme del 50% |
KR5 = Allenarsi per i cambi gomme per 1 ora al giorno1. |
Obiettivo: Obiettivo: Migliorare l’eccellenza operativa nell’ora successiva |
KR 1 = Concludere la sessione in tempo |
KR 2 = Ottenere una valutazione di qualità di 4+ per la bozza dei team OKR |
KR 3 = Impegnarsi al 100% nell’utilizzo degli OKR |
Obiettivo: Obiettivo: Aumentare la fidelizzazione dei clienti |
KR 1 = Aumentare il tasso di riacquisto del 10% entro il trimestre successivo |
KR 2 = Ridurre il tasso di abbandono del 5% entro il trimestre successivo. |
KR 3 = Aumentare il punteggio di soddisfazione del cliente di 0, 5 punti entro il trimestre successivo. |
Obiettivo: Obiettivo: Lanciare un nuovo prodotto |
KR 1 = Completare lo sviluppo del prodotto entro il trimestre successivo |
KR 2 = Raggiungere 10.000 utenti attivi entro il trimestre successivo. |
KR 3 = Generare $100.000 di entrate entro il trimestre successivo. |
Obiettivo: Espandere il mercato in una nuova regione |
KR 1 = Assumere un team di vendita locale entro il trimestre successivo |
KR 2 = Stabilire partnership con 10 distributori locali entro il trimestre successivo. |
KR 3 = Raggiungere $1 milione di entrate nella nuova regione entro il trimestre successivo. |
Obiettivo: Migliorare l’efficienza operativa |
KR 1 = Ridurre i costi di produzione del 5% entro il trimestre successivo |
KR 2 = Aumentare la produttività del 10% entro il trimestre successivo. |
KR 3 = Ridurre il tempo di ciclo di produzione del 15% entro il trimestre successivo. |
Obiettivo: Aumentare la diversità e l’inclusione in azienda |
KR 1 = Aumentare la rappresentanza delle donne nel team di leadership del 20% entro il trimestre successivo. |
KR 2 = Creare un programma di mentorship per i dipendenti underrepresented. |
KR 3 = Offrire formazione sulla diversità e l’inclusione a tutti i dipendenti. |
Per saperne di più sugli OKR, puoi leggere il libro di John Doerr “Rivoluzione OKR”.
Altri libri utili:
Andy Grove e la Intel
Cultura
Jim Collins
Bill Campbell e il coaching
OKR