OKR: Obiettivi, Key Results e KPI

OKR  è un metodo di gestione aziendale basato su obiettivi e risultati chiave OKR sta per Objectives and Key Results

Questo sistema è stato adottato da aziende di successo come Google,  Intel e Amazon per allineare il lavoro di squadra,  focalizzare le priorità e raggiungere una crescita esplosiva.

La definizione degli OKR li descrive come una metodologia di setting e di gestione degli obiettivi.

 

 

“È quello che puoi fare con quello che sai o che puoi acquisire e quello che realizzi effettivamente che tende a essere apprezzato qui” John Doerr

Gli OKR sono noti al pubblico per il libro di John Doerr, un ex Manager di Intel che li ha introdotti in Google e ha scritto un libro di successo

“Rivoluzione OKR” una guida fondamentale per i fondatori di startup che offre un metodo collaudato per il successo aziendale.

La metodologia è stata adottata da molte aziende di successo

Le basi degli OKR

Alla base degli OKR c’è il lavoro di Andy Grove CEO di Intel.

Grove si era trovato di fronte a due rompicapo:

• Come si può definire e misurare l’output dei lavoratori della conoscenza?
• E che cosa si può fare per aumentarlo?

Prima di lui il metodo era il MBO, (management by Objectives) teorizzato da Peter Drucker negli anni 50, che però ha presentato nel tempo alcuni limiti:

• Gli obiettivi erano calati dall’alto nella struttura organizzativa e questo poneva problemi di motivazione del personale
• Era difficile costruire un insieme di obiettivi congruente e allineato alla Mission dell’azienda
• Il personale nei livelli organizzativi non percepiva focalizzazione verso un unico grande obiettivo
• La revisione degli stipendi era legata ai obiettivi raggiunti e questo causava problemi di motivazione

 

Recentemente si è affermato il metodo di lavoro dei KPI, Key Performance Indicators.

La risposta di Andy Grove è stata la formulazione del Metodo OKR.

Insomma si cerca in tutti i modi di migliorare la produttività e la motivazione del personale

Obiettivi,  OKR e KPI sono strumenti complementari che possono essere utilizzati per migliorare i risultati del business. In Particolare:

• Gli obiettivi descrivono cosa si vuole raggiungere.
• Gli OKR combinano obiettivi qualitativi con risultati chiave misurabili.
• I KPI misurano l’avanzamento verso un obiettivo.

L’utilizzo di questi strumenti può aiutare ad allineare l’intera azienda,  misurare il progresso e migliorare le prestazioni.

Gli obiettivi forniscono la direzione,  gli OKR collegano gli obiettivi alle metriche e i KPI misurano le prestazioni operative.

Le aziende di successo utilizzano una combinazione di questi strumenti per migliorare i risultati del business. 🚀

Obiettivi, OKR e KPI

Proviamo a spiegare in profondità OKR e KPI….

Gli OKR sono composti da due elementi:

• Obiettivi: Sono traguardi ambiziosi e qualitativi che descrivono cosa si vuole ottenere.
• Risultati chiave: Sono metriche quantitative che misurano il progresso verso l’obiettivo.

Ogni OKR dovrebbe essere:

• Specifico: Misurabile e non ambiguo.
• Ambizioso: Sfida il team a raggiungere il massimo.
• Raggiungibile: Con impegno e dedizione,  l’obiettivo può essere raggiunto.
• Rilevante: Allineato con la mission e la strategia aziendale.
• Tempestivo: Definito per un periodo di tempo specifico (trimestrale o annuale).

 

Gli OKR  si differenziano dal MBO per una serie di caratteristiche.

 

Differenza obiettivi OKR e KPI

In un’azienda,  gli obiettivi,  gli OKR (Objectives and Key Results) e i KPI (Key Performance Indicators) sono strumenti utilizzati per misurare e migliorare i risultati del business,  ma differiscono nel loro approccio e nell’uso.

Queste sono le differenze e alcuni esempi di come vengono utilizzati:

1. Obiettivi:

Gli obiettivi sono dichiarazioni generali che definiscono ciò che un’azienda o un team cerca di raggiungere nel medio o lungo termine.

Gli obiettivi sono spesso ambiziosi e forniscono una direzione chiara per l’azienda.

Un acronimo famoso per la definizione degli obiettivi e Smart

S Specific

M Misurable

A Achievable

R Relevant

T Time Based

Esempio di obiettivo:

“Aumentare la quota di mercato del 10% entro la fine dell’anno”.

2. OKR (Obiettivi e Risultati Chiave):

 Gli OKR sono una metodologia per definire e monitorare gli obiettivi e i risultati chiave associati.

Gli obiettivi sono generalmente ambiziosi e ispirazionali,  mentre i risultati chiave sono metriche specifiche e misurabili che indicano il progresso verso gli obiettivi.

Gli obiettivi sono i “che cosa”:

• esprimono traguardi e intenzioni;
• sono aggressivi ma realistici;
• devono essere tangibili, oggettivi e non ambigui; deve essere ovvio,  a un osservatore razionale,  se un obiettivo è stato raggiunto o meno;
• il raggiungimento effettivo di un obiettivo deve avere un valore chiaro

Esempio di obiettivo: “Diventare leader di mercato nel settore X”.

I risultati chiave KR sono i “come”:

• esprimono traguardi intermedi misurabili che, se raggiunti,  fanno avvicinare agli obiettivi in modo utile;
• devono descrivere esiti, non attività. Se i vostri KR includono parole come “consultare”,  “aiutare”,  “analizzare” o “partecipare”,  descrivono attività. Descrivete invece l’impatto di quelle attività per gli utenti finali: “pubblicare misurazioni di latenza media e massima da sei celle di Colossus entro il 7 marzo”,  e non “valutare la latenza di Colossus”;
• devono includere la prova del completamento. Questa prova deve essere disponibile, credibile e facilmente recuperabile. Esempi di prove sono liste di cambiamenti,  link a documenti,  note e report di metriche pubblicati.

O = Diventare leader di mercato nel settore X.

KR 1 = Aumentare il punteggio NPS (Net Promoter Score) del 10%.

KR 2 = Ridurre il tasso di abbandono del 5%..

 

3. KPI (Indicatori Chiave di Performance):

I KPI sono metriche quantitative utilizzate per valutare il successo di un’azienda nel raggiungere gli obiettivi e si applicano ai processi.

I KPI possono variare a seconda del settore e degli obiettivi specifici dell’azienda,  ma dovrebbero essere rilevanti,  misurabili e influenzabili.

• Esempio:
• Fatturato mensile
• Tasso di conversione dei lead
• Punteggio NPS
• Tasso di abbandono
• Numero di reclami
• Risultati dei sondaggi sulla soddisfazione dei clienti

 

Ci sono due varianti degli OKR,  ed è importante distinguerle.

1. Committed OKR

I commitment sono OKR che concordiamo verranno raggiunti,  e per i quali saremo disposti a modificare piani e risorse per garantire che vengano soddisfatti.

Si tratta di impegni assunti, in maniera concordata, dall’organizzazione e dai team per raggiungere obiettivi settati su un ciclo temporale ( solitamente un trimestre).

Esempio Committed OKR

O = Migliorare il processo di comunicazione interna.

KR 1 = Far rispondere almeno il 75% dei dipendenti a una survey sulla comunicazione.

KR 2 = Analizzare i risultati e individuare 3 aree di miglioramento prioritarie.

KR 3 = Intervistare il 45% dei dipendenti e avere una risposta positiva (relativa al miglioramento) di almeno l’85% del campione.

 

2. OKR aspirazionali

Gli OKR aspirazionali invece esprimono come vorremmo che fosse il mondo,  anche se non abbiamo un’idea chiara di come arrivarci e/ o delle risorse necessarie per soddisfare quell’OKR.

Si tratta di OKR basati su obiettivi molto ambiziosi.

Se nel caso degli obiettivi impegnati si cerca di arrivare al tetto ( Roofshot ), nel caso degli obiettivi aspirazionali puntiamo alla Luna ( Moonshot ).

Gli OKR devono promettere un valore chiaro per l’azienda–altrimenti non c’è motivo di utilizzare risorse per raggiungerli.

Esempi di OKR impegnati e aspirazionali

OKR impegnato	OKR aspirazionale
O = Espandersi al mercato francese	O = Diventare l’azienda numero uno in Francia
KR 1 = Chiudere i primi 5 importanti contratti aziendali	KR 1 = Fare in modo che 10 grandi clienti passino dalla concorrenza ai nostri prodotti
KR 2 = Raggiungere un tasso del 5% sugli incontri di chiusura con i clienti.	KR 2 = Raggiungere un tasso del 20% sugli incontri di chiusura con i clienti
KR 3 = Raggiungere un valore medio di 1.000 Euro per contratto chiuso	KR 3 = Raggiungere un valore medio di 10.000 Euro per contratto chiuso

 

Poiché l’obiettivo deve essere ambizioso non sempre viene raggiunto e quando ciò accade,  il team ha l’occasione di imparare, identificando le aree di miglioramento.

 

E’ opportuno pianificare risultati chiave quanto più misurabili, concreti e time – based per riportare il focus dei team nella direzione dell’obiettivo impostato 

Le basi del metodo OKR del dottor Grove

Un sistema efficace di gestione degli obiettivi (un sistema OKR) collega gli obiettivi a una più generale mission del team.

• Meno è più; Pochi obiettivi estremamente ben scelti–ha scritto Grove–mandano un messaggio chiaro su ciò a cui diciamo ‘sì’ e ciò a cui diciamo ‘no’.” Un limite di tre-cinque OKR per ciclo porta aziende, team e individui a scegliere quello che è massimamente importante. In generale, ciascun obiettivo deve essere collegato a cinque (o meno) risultati chiave.
• Definisci gli obiettivi dal basso verso l’alto; Gli obiettivi dovrebbero essere definiti dal basso verso l’alto. Per favorire il coinvolgimento, team e individui devono essere incoraggiati a creare all’incirca la metà dei loro stessi OKR, consultandosi con i manager.
• Nessuna imposizione. Gli OKR sono un contratto sociale cooperativo per stabilire le priorità e come verrà misurato l’andamento. Anche dopo che la discussione sugli obiettivi dell’azienda è stata chiusa, i risultati chiave continuano a essere negoziati.
• Rimani flessibile; Se il clima è mutato e un obiettivo non appare più pratico o rilevante, i risultati chiave possono essere modificati o addirittura eliminati durante il ciclo
• Abbi il coraggio di fallire. “L’output tenderà a essere maggiore–ha scritto Grove–quando tutti tendono a un livello di realizzazione che va al di là della loro portata immediata. Gli stretched goals, gli “obiettivi esagerati”, come li definiva Grove,  spingono le organizzazioni a nuove altezze
• Uno strumento, non un’arma. Il sistema OKR, ha scritto Grove,  “serve a regolare il ritmo di una persona,  a dargli un cronometro in mano in modo che possa misurare la sua prestazione. Non è un documento legale su cui basare una revisione delle performance”.
• Sii paziente, ma risoluto. Ogni processo comporta tentativi ed errori. Come diceva Grove, la Intel “è inciampata un sacco di volte” dopo aver adottato gli OKR

 

Si può usare una check list per verificare la corretta scrittura degli OKR :

• Avere un obiettivo sufficientemente ambizioso.
• Legare ogni goal a quello superiore fino al più grande,
• Settare KRs misurabili, utili e con scadenza temporale.
• Impostare le milestones come un risultato, non come un compito ( le attività operative sono una conseguenza del risultato da raggiungere non viceversa ).
• Assegnare ogni risultato chiave a un proprietario ( individuo oppure team ).

Il Processo di definizione degli OKR

Per definire un OKR è utile usare una formula come questa:

 

“ Mi prefiggo di raggiungere X. Per farlo misurerò i risultati delle attività A, B, C da completare entro il tempo T1 ”.

 

Per l’obiettivo si usa un verbo, come :

“ Raggiungere ”, “ Diventare ”, “ Essere ”, “ Avere ” e simili.

Per misurare i risultati chiave si usa una scala percentuale o qualsiasi unità numerica,  in base alla quale si verificano i progressi.

Per mettere in atto le azioni necessarie a raggiungere le milestones ( KR ), si creano piani settimanali per misurare e condividere il progresso verso l’objective settato su base trimestrale ( Quarterly ).

E’ utile collegare i KR con le iniziative che permettono di raggiungerlo e con i task da svolgere

Risultati chiave

Ci sono una serie di cose da  non fare quando si definiscono i risultati chiave:

• No lista della spesa : le metriche dei risultati non sono equivalenti alle iniziative dei task e del To – Do.
• No too much: ogni obiettivo ha minimo 2 e massimo 5 KR. Se superi il limite rischi che siano troppi da monitorare e da controllare.
• No disallineamento : non impostare i KR in solitaria, ma condividili con i team di lavoro esattamente come richiede la comunicazione trasparente del metodo OKR.
• No set and forget : immaginare una meta e impostare delle tappe senza darsi dei tempi di verifica e senza un follow – through regolare è come equiparare O + KR a generici ‘ buoni propositi ’ per il nuovo anno.

 

Output vs Outcome

Il processo potrà dirsi completato quando l’organizzazione impara a ragione per Outcome piuttosto per Output.

 

L’output è il risultato di un processo,  le attività da fare e le azioni da compiere per progredire verso i risultati.

 

Es Scrivere il piano marketing per un nuovo prodotto

L’outcome è cio’ che guida in avanti il business; sono risultati misurabili finalizzati ad aggiungere valore all’organizzazione.

“Scrivere il piano marketing per un nuovo prodotto tale da raggiungere 4.500 lead nel prossimo trimestre”.

Fare focus sugli Output invece che sugli Outcome è un errore nell’applicazione del metodo OKR.

I vantaggi degli OKR

Gli OKR offrono numerosi vantaggi alle organizzazioni,  tra cui:

• Migliore allineamento: Tutti i team sono focalizzati sugli stessi obiettivi e lavorano in sinergia.
• Maggiore chiarezza: Priorità e responsabilità sono ben definite.
• Migliore comunicazione: I progressi sono monitorati e comunicati regolarmente.
• Aumento della responsabilità: I team sono responsabili del raggiungimento degli obiettivi.
• Migliore decision making: I dati degli OKR aiutano a prendere decisioni informate.

 

Puntare direttamente all’obiettivo, posto all’estremità dell’arco temporale, piuttosto che concentrarsi sui dettagli del piano, consente di :

• Creare urgenza
• Stabilire le priorità
• Allineare il focus collettivo

 

John Doerr,  parla di 4 superpoteri:

• focalizzazione,
• allineamento,
• tracciamento e
• tensione

Superpotere 1: focalizzare e impegnarsi sulle priorità

Quali sono le nostre priorità principali per il prossimo periodo? Dove devono concentrare i loro sforzi le persone?

Due aziende su tre non sanno comunicare in modo coerente questi obiettivi.

In una indagine condotta su 11.000 manager solo metà di loro era in grado grado di citarne una priorità.

I leader devono comunicare i perché e non solo i che cosa.

I loro dipendenti e collaboratori hanno bisogno di qualcosa di più che pietre miliari per essere motivati. Hanno sete di significato,  di capire come i loro obiettivi siano in rapporto con la mission.

Se un obiettivo è ben inquadrato,  di solito saranno sufficienti da tre a cinque risultati chiave

Inoltre,  ciascun risultato chiave deve essere una sfida vera: se siete certi di riuscire a ottenere quel risultato,  probabilmente non state puntando abbastanza in alto.

Una cadenza trimestrale per gli OKR è quella più adatta a tenere il ritmo della rapidità di cambiamento dei mercati di oggi.

Perché il feedback sia efficace,  deve essere ricevuto molto presto dopo il verificarsi dell’attività che misura.

Per salvaguardare la qualità mentre si cercano risultati quantitativi,  una soluzione è accoppiare i risultati chiave–misurare “sia l’effetto sia il contro-effetto”.

Le loro controparti abbinate devono sottolineare la qualità del lavoro.

A es,  nella fatturazione,  il numero dei documenti elaborati deve essere abbinato al numero degli errori identificati o dall’auditing o dai nostri fornitori.

 

 

Un altro esempio: il numero di metri quadri puliti da un gruppo di addetti deve essere abbinato a una … valutazione della qualità del lavoro,  verificata da un alto dirigente che abbia un ufficio nello stesso edificio.

I risultati chiave devono essere concisi,  specifici e misurabili. Una miscela di output e input è utile.

Infine,  il completamento di tutti i risultati chiave deve avere come risultato il raggiungimento dell’obiettivo. Altrimenti,  non è un OKR

 

 

Per avviare il processo di focalizzazione:

• Definite la cadenza opportuna per il vostro ciclo OKR.

Meglio un doppio monitoraggio,  con OKR trimestrali (per gli obiettivi di breve termine) e OKR annuali (in sintonia con strategie di lungo termine) sviluppati parallelamente.

• ​Definite la messa in campo degli OKR per prima cosa con il management di più alto livello.

 

• Nominate un “pastore” degli OKR per essere sicuri che ogni singola persona dedichi del tempo a ogni ciclo per scegliere le cose che contano di più.

 

• Impegnatevi su tre-cinque obiettivi di massimo livello – che cosa dovete raggiungere – per ciclo.

 

• Ampliate la vostra capacità effettiva decidendo che cosa non fare e di conseguenza scartate, rimandate o mettete in secondo piano.

 

• Nello scegliere gli OKR, cercate di identificare obiettivi che possano condurre con più probabilità a performance eccezionali.

 

• ​Trovate il materiale per gli OKR di massimo livello nella mission dell’organizzazione, nel suo piano strategico o in un tema di ampio respiro scelto dalla leadership.

 

• Per ogni obiettivo, individuate non più di cinque risultati chiave misurabili, privi di ambiguità e con scadenze temporali chiare – il come verrà raggiunto l’obiettivo. Per definizione,  il completamento di tutti i risultati chiave equivale al raggiungimento dell’obiettivo.

 

• ​Per ottenere un equilibrio e un controllo della qualità, abbinate risultati chiave qualitativi e quantitativi.

 

Superpotere 2: allineare e connettere per il lavoro di squadra

Gli OKR per essere efficaci devono essere condivisi e ciò favorisce la trasparenza all’interno dell’organizzazione.

 

Dalle ricerche emerge che è più probabile vengano raggiunti gli obiettivi pubblici,  rispetto a quelli che vengono tenuti privati.

 

Sono due i livelli principali  di allineamento:

• Ai team sono in capo gli obiettivi realizzabili e i relativi risultati chiave.
• All’azienda / organizzazione sono in capo gli obiettivi sfidanti e strategici.

 

I gruppi di lavoro prendono un obiettivo superiore per crearne uno loro,  altrettanto sfidante.

La definizione di tale nuovo OKR è responsabilità loro,  purché alla base ci sia un pensiero migliorativo e una spinta verso la cooperazione,  anziché verso l’interesse individuale.

La spinta alla cooperazione è ciò che allinea lateralmente gli obiettivi.

In un sistema OKR,  l’ultimo dei dipendenti può vedere gli obiettivi di tutti,  su su fino al CEO.

Critiche e correzioni sono condivise pubblicamente.

I collaboratori hanno tutta la libertà di intervenire,  evidenziando anche falle nel processo stesso di definizione degli obiettivi.

Secondo la Harvard Business Review,  le aziende i cui dipendenti sono fortemente allineati hanno il doppio delle probabilità di essere top performer.

Alcune ricerche dicono che solo il 7 per cento dei dipendenti “comprende a pieno le strategie di business della propria azienda e quello che dovrebbe fare per contribuire al raggiungimento degli obiettivi comuni”.

Una mancanza di allineamento,  secondo un sondaggio sui CEO a livello globale,  è l’ostacolo principale che si frappone fra la strategia e l’esecuzione.

Allentando le redini e sostenendo le persone perché trovino le loro risposte giuste,  aiutiamo tutti a vincere.

Gli errori più comuni nella fase di allineamento sono:

1. Mancata assegnazione delle responsabilità
2. Attività scambiata per progresso
3. Processi troppo complessi

 

Ad esempio:

questo è un obiettivo generale

 L’obiettivo viene assegnato alle funzioni

 

e questo è il riassunto finale

 

Un sistema OKR ottimale dà a tutti la libertà di fissare almeno alcuni dei propri obiettivi,  e soprattutto dei propri risultati chiave.

Le persone sono indotte a superare i propri limiti,  a porsi traguardi più ambiziosi e a raggiungere mete più alte di quelle che si sono prefissati:

“Quanto più elevati gli obiettivi,  tanto più elevate le performance”.

Le persone che scelgono la loro destinazione avranno una consapevolezza più profonda di quel che è necessario per arrivarci.

Le aziende connesse sono aziende più rapide.

Per afferrare un vantaggio competitivo,  leader e dipendenti devono essere collegati orizzontalmente,  superando le barriere.

Un sistema OKR trasparente  promuove questo genere di libera collaborazione:

Per Allineare e connettere il lavoro di squadra:

• Incentivate i dipendenti mostrando come i loro obiettivi siano in relazione con la vision del leader e con le priorità più elevate dell’azienda.
• Usate riunioni plenarie per spiegare perché un OKR è importante per l’organizzazione. Poi continuate a ripetere il messaggio finché non siete stanchi di sentirvelo dire.
• ​Quando mettete in campo OKR a cascata, con obiettivi definiti dall’alto, incoraggiate l’interazione con i collaboratori di frontline sui risultati chiave. L’innovazione abita più ai bordi che al centro di un’azienda.
• ​Incoraggiate una percentuale sana di OKR dal basso verso l’alto – all’incirca la metà.
• Abbattete i compartimenti stagni dei reparti collegando i team con OKR condivisi orizzontalmente.
• Quando un OKR viene modificato o lasciato cadere, assicuratevi che tutti gli stakeholder lo sappiano.

 

Superpotere 3: monitorare e responsabilizzare

 

Un pregio sottovalutato degli OKR è che possono essere monitorati – e poi rivisti o adattati,  a seconda di quel che richiedono le circostanze.

A differenza dei tradizionali obiettivi di business,  congelati,  del genere “impostali e poi scordateli”,  gli OKR sono organismi viventi,  che respirano.

Il loro ciclo di vita si articola in tre fasi,

1 Setup

Si possono usare piattaforme di condivisione che

• Rendono più visibili gli obiettivi di tutti.
• Rafforzano il coinvolgimento.
• Promuovono il networking interno.
• Fanno risparmiare tempo e denaro e riducono la frustrazione.

 

Responsabili degli OKR (pastori)

Perché un sistema OKR funzioni in modo efficace,  il team che lo mette in campo (non importa che si tratti di un gruppo di top executive o di un’intera organizzazione) deve adottarlo universalmente: nessuna eccezione,  nessuno deve sfilarsi.

Per spingerli a rientrare nel gregge,  una buona pratica è designare uno o più “pastori” di OKR.

 

2 Monitoraggio di medio termine

Gli OKR non richiedono un tracciamento quotidiano,  ma controlli regolari (preferibilmente settimanali) sono essenziali per evitare gli slittamenti.

Abbiamo quattro opzioni,  in qualsiasi punto del ciclo:

• ​Continuare: Se un obiettivo in zona verde (“in carreggiata”) non è rotto, non aggiustarlo.
• Aggiornare: Modifica un risultato chiave o un obiettivo in zona gialla (“richiede attenzione”) per rispondere ai cambiamenti nel flusso di lavoro o nell’ambiente esterno.
• Che cosa si potrebbe fare in modo diverso per riportare l’obiettivo in carreggiata?
• Richiede una revisione della tempistica?
• Dobbiamo mettere un freno ad altre iniziative per liberare risorse per questa?
• Start: Lancia un nuovo OKR a metà ciclo ogni volta che se ne verifica la necessità.
• Stop: Quando un obiettivo in zona rossa (“a rischio”) ha superato la sua utilità, la soluzione migliore può essere mettendo da parte.

La finalità di una dashboard in tempo reale è quantificare i progressi rispetto a un traguardo e identificare ciò che richiede attenzione.

Un’avvertenza: quando un obiettivo viene lasciato cadere prima del termine preventivato per gli OKR,  è importante comunicarlo a tutti quelli che vi fanno affidamento.

Poi arriva la riflessione:

• Che cosa ho scoperto che non avevo previsto all’inizio del trimestre?
• Come applicherò questo insegnamento in futuro?

 

3 valutazione e analisi finale

È fatto di tre step:

• misurazione oggettiva
• autovalutazione soggettiva
• riflessione

 Misurazione oggettiva

Il modo più semplice e più pulito per assegnare un punteggio a un obiettivo è calcolare la media dei tassi percentuali di completamento dei risultati chiave associati.

Google usa una scala da 0 a 1,

• ​da 0, 7 a 1, 0 = verde.2 (Ce l’abbiamo fatta.)
• da 0, 4 a 0, 6 = giallo. (Siamo andati avanti, ma non siamo riusciti a completarlo.)
• da 0, 0 a 0, 3 = rosso. (Non abbiamo fatto progressi.)

Autovalutazione

Nel valutare le performance per gli OKR,  i dati oggettivi sono arricchiti dalla valutazione soggettiva,  ma ponderata,  di chi ha definito i traguardi.

 

Riflessione

Questo  è il calendario aziendale delle riunioni di allineamento OKR in LinkedIn:

• Meeting di tre ore una volta la settimana
• Riunione per intera giornata ogni sei settimane
• Plenaria su più giorni ( fuori sede ) due volte all’anno.

 

 

Ecco alcune riflessioni per la chiusura di un ciclo OKR:

• Ho raggiunto tutti i miei obiettivi?
• Se sì, che cosa ha contribuito al mio successo?
• Se no, quali ostacoli ho incontrato?
• Se dovessi riformulare un traguardo che ho raggiunto a pieno, che cosa cambierei?
• Che cosa ho imparato che potrebbe modificare la mia impostazione degli OKR del prossimo ciclo?

 

I team che usano gli OKR generano periodicamente i propri report di monitoraggio componendosi di tre step.

 

1. Misurazione : il team misura quanto ha raggiunto nel KR alla fine del mese / trimestre e prende coscienza dei progressi effettuati ( misurando la “ percentuale di miglioramento ” rispetto al periodo precedente ).
2. Analisi : poiché gli OKRs sono di tipo Moonshot, il team può sempre ragionare sulla differenza fra l’obiettivo sfidante e il risultato effettivo. L’output della loro analisi consisterà nell’identificazione dei maggiori ostacoli incontrati, i quali dovranno essere descritti sotto forma di rischi. Potranno selezionare rischi già mappati, oppure crearne di nuovi : questo step finisce solo quando è stata generata almeno un’iniziativa per ogni ostacolo incontrato nel periodo.
3. Prossimo KR : infine, viene fissato il successivo target sfidante. Per farlo il software chiede al team una previsione ( forecast ) sull’andamento futuro e la utilizza per consigliare un Moonshots ( circa + 30 % dalla previsione ).

 

Per monitorare e responsabilizzare:

Per costruire una cultura della responsabilizzazione,  prevedete una rivalutazione continua e una misurazione onesta e oggettiva – e partite dall’alto.

Quando i leader ammettono apertamente i loro passi falsi,  i collaboratori si sentono più liberi di assumersi rischi sani.

• Motivate i collaboratori con misure aperte e tangibili dei loro risultati e non tanto con ricompense estrinseche.
• ​Fate in modo che il “pastore” designato raduni il suo gregge per verifiche e aggiornamenti regolari. Verifiche frequenti consentono a team e singoli di correggere la rotta agilmente, o di fallire rapidamente.
• Incoraggiate incontri settimanali a quattr’occhi sugli OKR fra collaboratori e manager, e riunioni di reparto mensili.
• ​Quando le condizioni mutano, sentitevi liberi di rivedere, aggiungere o eliminare OKR come opportuno – anche a metà ciclo.
• Alla fine del ciclo, usate i punteggi assegnati agli OKR più le autovalutazioni soggettive per valutare le performance, festeggiare i traguardi raggiunti e pianificare e migliorare per il futuro.
• Per mantenere gli OKR aggiornati e pertinenti, investite in una piattaforma dedicata, automatizzata,  basata sul cloud. I sistemi di definizione degli obiettivi che funzionano meglio sono quelli pubblici,  collaborativi e in tempo reale.

 

Superpotere 4: puntare all’incredibile

Se le aziende “non continuano a innovare,  sono destinate a morire.

Quando si scelgono con saggezza obiettivi che puntano in alto,  la posta vale il rischio,  e anche un po’ di più.

“Big Hairy Audacious Goals” (grandi obiettivi audaci e difficili)

Un BHAG è un obiettivo enorme,  che intimorisce – come una grande montagna per lo scalatore.

È chiaro,  convincente e le persone lo “afferrano” immediatamente.

Un BHAG funge da punto focale unificante dell’impegno,  galvanizza le persone e crea spirito di squadra mentre le persone corrono verso la linea del traguardo. Come la missione per la Luna della NASA negli anni Sessanta,  un BHAG cattura l’immaginazione e prende visceralmente le persone.

Google divide i suoi OKR in due categorie:

• obiettivi vincolati (committed) e
• obiettivi aspirazionali (o stretch).

Gli obiettivi vincolati sono legati alle metriche di Google:

• rilascio di prodotti,
• prenotazioni,
• assunzioni,
•  

Il management li fissa a livello aziendale,  i dipendenti a livello di reparto.

In generale questi obiettivi vincolati (come obiettivi di vendite e di ricavi) devono essere raggiunti in pieno (al 100 per cento) entro un periodo di tempo prestabilito.

Gli obiettivi aspirazionali rispecchiano idee che si riferiscono al quadro più generale,  più rischiose,  più propense a ribaltare il futuro.

Hanno origine a qualsiasi livello e mirano a mobilitare tutta l’organizzazione.

Per definizione,  sono delle sfide.

I fallimenti,  con un livello di realizzazione medio del 40 per cento,  fanno parte del gioco.

Per come la vede Page,  un miglioramento del dieci per cento significa che fai la stessa cosa che fanno tutti gli altri.

Probabilmente non fallirai in modo spettacolare,  ma di sicuro non avrai un successo enorme.

 

Per questo Page si aspetta che i Googler creino prodotti e servizi che sono dieci volte meglio di quelli della concorrenza.

 

• Quale azione radicale, ad alto rischio, bisogna prendere in considerazione?
• Che cosa possono smettere di fare?
• Dove possono spostare risorse o trovare nuovi partner?

 

I leader devono saper comunicare due cose: l’importanza dell’esito e la convinzione che sia raggiungibile.

 

Per Puntare il più in alto possibile

• ​All’inizio di ogni ciclo, distinguete fra obiettivi che devono essere raggiunti al 100 per cento (OKR committed) e obiettivi che puntano a un Big Hairy Audacious Goal (un BHAG, ovvero un OKR aspirazionale).
• Stabilite un ambiente in cui i singoli siano liberi di fallire senza essere giudicati.
• ​Fissate obiettivi ambiziosi – anche se significa che qualche traguardo trimestrale non verrà raggiunto.
• Seguite il “Vangelo del 10x” di Google e sostituite gli OKR incrementali con OKR esponenziali.
• ​Progettate OKR aspirazionali che siano in sintonia con la cultura dell’organizzazione.
• Quando un team non riesce a raggiungere un OKR aspirazionale, prendete in considerazione la sua estensione al ciclo successivo – purché l’obiettivo sia ancora rilevante.

 

Gestione continua delle performance: OKR e CFR

La leadership trasformazionale fa la differenza, per i seguenti motivi :

• Comunica e favorisce l’espressione di nuove idee, ovvero coinvolge, delega e responsabilizza.
• Riequilibra gli obiettivi di breve e lungo termine in relazione alla visione aziendale, grazie alla creazione di una rete di relazioni basate sulla fiducia.

 

A questo punto è facile unire tutti i puntini e vedere come gli OKR favoriscono l’azione del leader trasformazionale, che tende al miglioramento organizzativo in un percorso di cambiamento.

L’alternativa contemporanea alle revisioni annuali  è la gestione continua delle performance o continuous performance management.

Viene implementato con uno strumento che si chiama CFR, che sta per:

• Conversazioni: uno scambio autentico, ricco di sfumature, fra manager e collaboratore,  mirato a migliorare le performance.
• Feedback: comunicazione bidirezionale o a rete fra pari, per valutare l’andamento e fungere da guida per il miglioramento futuro.
• Riconoscimento: espressioni di apprezzamento agli individui che lo meritano, per contributi di qualsiasi entità

 

Per le aziende che vanno nella direzione della gestione continua delle performance,  il primo passo è netto e diretto:

• separare i compensi (sia gli aumenti di stipendio sia i bonus) dagli OKR.

 

La valutazione si fonda su sei domande

• A che cosa stai lavorando?
• Come stai andando?
• Come vanno i tuoi OKR?
• C’è qualcosa che ostacola il tuo lavoro?
• Di che cosa hai bisogno da me per avere (maggiore) successo?
• Come hai bisogno di crescere per raggiungere i tuoi obiettivi di carriera?

Ci sono 5 aree critiche  per le conversazioni tra manager e dipendenti:

1. Definizione degli obiettivi e riflessione, in cui viene fissato il piano OKR del dipendente per il ciclo a venire. La discussione si concentra sul modo migliore di allineare gli obiettivi e i risultati chiave individuali con le priorità dell’organizzazione.
2. Aggiornamenti sull’andamento del lavoro, il resoconto e il controllo,  basato sui dati,  dello stato di avanzamento in tempo reale del dipendente,  con la risoluzione degli eventuali problemi.
3. ​Coaching bidirezionale, per aiutare i dipendenti a esprimere tutto il loro potenziale e i manager a fare un lavoro migliore.
4. Crescita di carriera, per sviluppare competenze,  identificare opportunità di crescita e ampliare la visione dei dipendenti per quanto riguarda il loro futuro nell’azienda.
5. Revisioni leggere delle performance, un meccanismo di feedback per ottenere input e riepilogare quello che il dipendente ha raggiunto dopo l’ultima riunione,  nel contesto delle esigenze dell’organizzazione.

 

Feedback

Per raccogliere tutti i benefici degli OKR,  il feedback deve essere parte integrante del processo.

Se non sai quanto siano buone le tue performance,  come potresti mai migliorare?

• Sono queste le cose giuste su cui io/ tu/ noi dobbiamo focalizzarci?
• Se io/ tu/ noi le completiamo, verranno viste come un grande successo?
• Hai qualche feedback su come io/ noi potremmo puntare ancora più in alto?.
• Di che cosa hai bisogno da me per avere successo? E adesso permettimi di dirti di che cosa ho bisogno da te.
• Che cosa ti rende molto felice?
• Che cosa prosciuga le tue energie?
• Come descriveresti il tuo lavoro da sogno?

 

Riconoscimento

Il riconoscimento continuo è uno stimolo potente per il coinvolgimento:

ci sono alcuni modi per implementarlo:

• Istituire il riconoscimento fra pari.
• Stabilire criteri chiari.
• Condividere le vicende che hanno portato al riconoscimento.
• Rendere il riconoscimento frequente e raggiungibile.

Legate il riconoscimento agli obiettivi e alle strategie dell’azienda.

Cultura

Come fanno le aziende a definire e costruire una cultura positiva?

OKR e CFR forniscono una traccia.

Nel “Progetto Aristotele”,  uno studio interno su 180 team,  performance eminenti erano correlate a risposte affermative a queste cinque domande:

1. Struttura e chiarezza: Obiettivi, ruoli e piani esecutivi nel nostro team sono chiari?
2. Sicurezza psicologica: Nel nostro team possiamo assumerci dei rischi senza sentirci insicuri o imbarazzati?
3. Significato del lavoro: Lavoriamo a qualcosa che è importante a livello personale per ciascuno di noi?
4. Lealtà: Possiamo contare gli uni sugli altri per svolgere nei tempi previsti un lavoro di alta qualità?
5. Impatto del lavoro: Siamo fondamentalmente convinti che il lavoro che svolgiamo sia importante?

Si possono fare delle analisi della cultura dell’ambiente di lavoro

• Dormi a sufficienza?
• Hai avuto recentemente un incontro con il tuo manager per discutere obiettivi e aspettative?
• Hai un’idea chiara del tuo percorso di carriera?
• Hai sfide, motivazione ed energia sufficienti–ti senti “ben focalizzato”?

Non esiste forza culturale più potente della “trasparenza attiva”,

Conversazione sulle performance

Gestione delle conversazioni con i dipendenti.

Ci sono varie fasi:

Pianificazione degli obiettivi e riflessione

Per facilitare questa conversazione,  un manager può chiedere a un dipendente:

• Su quali OKR hai intenzione di focalizzarti per produrre il massimo di valore per il tuo ruolo, il tuo team e/o l’azienda?
• Quali fra questi OKR sono allineati a iniziative chiave nell’organizzazione?

Aggiornamenti sull’andamento

• Come stanno andando i tuoi OKR?
• Di quali capacità critiche hai bisogno per avere successo?
• C’è qualcosa che ti impedisce di raggiungere i tuoi obiettivi?
• Quali OKR devono essere modificati–o aggiunti, o eliminati–tenendo conto dello spostamento delle priorità?

Coaching condotto dal manager

• Quali comportamenti o quali valori voglio che il mio collaboratore continui a esibire?
• Quali comportamenti o quali valori voglio che la persona che riporta a me inizi o smetta di esibire?
• Quali strategie posso fornire, per aiutare la persona che riporta a me a realizzare il suo potenziale?
• Quale parte del tuo lavoro ti dà maggiore entusiasmo?
• C’è qualche aspetto del tuo ruolo che vorresti cambiare?

Feedback verso l’alto

• In ciò che ricevi da me che cosa trovi utile?
• In ciò che ricevi da me che cosa ostacola la tua capacità di essere efficace?
• Che cosa potrei fare per te per aiutarti ad avere maggiore successo?

Crescita di carriera

• Quali competenze o capacità vorresti sviluppare per migliorare nel tuo ruolo attuale?
• In quali aree vorresti crescere per raggiungere i tuoi traguardi di carriera?
• Quali competenze o capacità vorresti sviluppare per un ruolo futuro?
• Dal punto di vista dell’apprendimento, della crescita e dello sviluppo, come possiamo aiutarti,  io e l’azienda,  ad arrivare dove vorresti?

Preparazione per conversazioni sulle performance

Prima di iniziare una conversazione sulle performance con un collaboratore,  è opportuno un po’ di lavoro preparatorio.

Specificamente,  i leader devono prendere in considerazione queste domande:

• Quali erano gli obiettivi e le responsabilità principali del collaboratore nel periodo in questione?
• Quali sono state le performance del collaboratore?
• Se le performance del collaboratore sono state al di sotto delle aspettative, come avrebbe dovuto modificare la sua rotta?
• Se le performance del collaboratore sono state buone o al di sopra delle aspettative, che cosa posso fare perché mantenga un livello elevato di performance senza che si esaurisca?
• Quando il collaboratore è stato più coinvolto?
• Quando è stato meno coinvolto?
• Quali sono i punti di forza che il collaboratore porta al lavoro?
• Di quali tipi di esperienze di approfondimento potrebbe beneficiare questo collaboratore?
• Nell’arco dei prossimi sei mesi, su cosa deve concentrarsi il collaboratore? Soddisfare le aspettative nel suo ruolo attuale? Massimizzare i suoi contributi nel ruolo attuale? Oppure prepararsi per una nuova opportunità, che sia un nuovo progetto,  un aumento di responsabilità o un nuovo ruolo?

Anche i dipendenti devono prepararsi per le conversazioni sulle performance. Specificamente,  possono chiedersi:

• Sono sulla strada giusta per raggiungere i miei obiettivi?
• Ho identificato aree di opportunità?
• Mi è chiaro come il mio lavoro si collega ai traguardi più generali dell’azienda?
• Quale feedback posso dare al mio manager?

Per rafforzare la cultura aziendale

• Allineate gli OKR di livello più alto con la mission, la vision e i valori che fanno da “stella polare” all’organizzazione.
• ​Trasmettete i valori culturali con le parole, ma soprattutto con i fatti.
• ​Promuovete performance elevate con la collaborazione e la responsabilizzazione. Quando gli OKR sono collettivi, assegnate i risultati chiave alle singole persone – e rendetele responsabili.
• ​Per sviluppare una cultura fondata su un’elevata motivazione, trovate un equilibrio fra OKR “catalizzatori”, azioni che sostengono il lavoro,  e CFR “nutritori”,  atti di sostegno interpersonale o addirittura gesti casuali di gentilezza.
• ​Usate gli OKR per promuovere trasparenza, chiarezza, finalità e orientamento al quadro generale. Utilizzate i CFR per costruire positività,  entusiasmo,  un modo di pensare ambizioso e miglioramento quotidiano.
• ​Siate attenti alla necessità di affrontare barriere culturali, in particolare problemi di responsabilità e fiducia, prima di implementare gli OKR.Esempi di come questi strumenti possono essere utilizzati in azienda per migliorare i risultati del business:

Ecco alcuni esempi:

Obiettivo: Vincere l’Indy 500

KR 1 = Aumentare la velocità del giro del 2%

KR 2 = Effettuare 10 test in galleria del vento.

KR 3 = Ridurre il tempo medio di cambio gomme di 1 secondo

KR4 = Ridurre gli errori durante i cambi gomme del 50%

KR5 = Allenarsi per i cambi gomme per 1 ora al giorno1.

 

Obiettivo: Obiettivo: Migliorare l’eccellenza operativa nell’ora successiva

KR 1 = Concludere la sessione in tempo

KR 2 = Ottenere una valutazione di qualità di 4+ per la bozza dei team OKR

KR 3 = Impegnarsi al 100% nell’utilizzo degli OKR

 

Obiettivo: Obiettivo: Aumentare la fidelizzazione dei clienti

KR 1 = Aumentare il tasso di riacquisto del 10% entro il trimestre successivo

KR 2 = Ridurre il tasso di abbandono del 5% entro il trimestre successivo.

KR 3 = Aumentare il punteggio di soddisfazione del cliente di 0, 5 punti entro il trimestre successivo.

 

Obiettivo: Obiettivo: Lanciare un nuovo prodotto

KR 1 = Completare lo sviluppo del prodotto entro il trimestre successivo

KR 2 = Raggiungere 10.000 utenti attivi entro il trimestre successivo.

KR 3 = Generare $100.000 di entrate entro il trimestre successivo.

 

Obiettivo: Espandere il mercato in una nuova regione

KR 1 = Assumere un team di vendita locale entro il trimestre successivo

KR 2 = Stabilire partnership con 10 distributori locali entro il trimestre successivo.

KR 3 = Raggiungere $1 milione di entrate nella nuova regione entro il trimestre successivo.

 

Obiettivo: Migliorare l’efficienza operativa

KR 1 = Ridurre i costi di produzione del 5% entro il trimestre successivo

KR 2 = Aumentare la produttività del 10% entro il trimestre successivo.

KR 3 = Ridurre il tempo di ciclo di produzione del 15% entro il trimestre successivo.

 

 

Obiettivo: Aumentare la diversità e l’inclusione in azienda

KR 1 = Aumentare la rappresentanza delle donne nel team di leadership del 20% entro il trimestre successivo.

KR 2 = Creare un programma di mentorship per i dipendenti underrepresented.

KR 3 = Offrire formazione sulla diversità e l’inclusione a tutti i dipendenti.

 

Per saperne di più sugli OKR,  puoi leggere il libro di John Doerr “Rivoluzione OKR”.

Altri libri utili:

• “Measure What Matters” di John Doerr
• “The OKR Book” di Ben Lamorte
• “Results: The Key to Continuous Growth” di Larry Bossidy and Ram Charan

Andy Grove e la Intel

• Andrew S. Grove, High Output Management, New York,  Random House 1983.
• Richard S. Tedlow, Andy Grove: The Life and Times of an American, New York,  Portfolio 2006.
• Michael Malone, The Intel Trinity: How Robert Noyce, Gordon Moore,  and Andy Grove Built the Wolrd’s Most Important Company,  New York,  Harper 2014.

Cultura

• Dov Seidman, HOW: Why HOW We Do Anything Means Everything, Hoboken,  John Wiley & Sons,  
• Sheryl Sandberg, Lean In: Women, Work,  and the Will to Lead,  New York,  Alfred A. Knopf 2013 [trad. it. Facciamoci avanti: le donne,  il lavoro e la voglia di riuscire,  Milano,  Mondadori 2013].
• Kim Scott, Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity, New York,   Martin’s Press 2017.

Jim Collins

• Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Other Don’t, Harper, New York 2001 [trad. it. O meglio o niente: come si vince la mediocrità e si raggiunge l’eccellenza,  Milano,  Mondadori 2007].
• Great by Choice: Uncertainty, Chaos, and Luck – Why Some Thrive Despite Them All,  Londra,  Random House 2011.

Bill Campbell e il coaching

• Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, Alan Eagle,  Trillion Dollar Coach – The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell,  New York,  Harper 2019.
• Randy Komisar, Straight Talk for Startups: 100 Insider Rules for Beating the Odds, New York,  Harper 2018.

Google

• Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, How Google Works,  New York,  Grand Central Publishing 2014 [trad. it. Come funziona Google,  Milano,  Rizzoli-Etas 2014].
• Laszlo Bock, Work Rules!: Insight from Inside Google That Will Transform Hou You Live and Lead, New York,  Hodder & Stoughton,  
• Steven Levy, In the Plex: How Google Thinks, Works,  and Shapes Our Lives,  New York,  Simon & Schuster 2011 [trad. it. Rivoluzione Google: i segreti dell’azienda che ha cambiato il mondo,  Milano,  Hoepli 2012].

OKR

• whatmatters.com Christina Wodtke, Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objective and Key Results, Cucina Media 2016.