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Controllo di gestione: hotel Alpenjager prima parte

come usare il controllo di gestione in un albergo

Controllo di gestione

L’hotel Alpenjager si trova in una piccola ma ridente località alpina.

Il titolare, il signor Bergmaister è un’istituzione in paese.

E’ stato il promotore dei locali impianti sciistici e piu’ volte sindaco.

Il signor Bergmaister è titolare dell’Hotel Alpenjager, il piu’ bello e grande albergo del paese.

Bergmaister costrui’ l’hotel negli anni 70 sfruttando il boom dello sci alpino, inizialmente come affittacamere con colazione con 40 camere.

Il successo dell’ albergo spinse il signor Bergmaister ad aprire un ristorante annesso e a trasformare il meublè in hotel a tre stelle.

Negli anni 80 e 90 l’hotel Alpenjager si dimostro’ una buona fonte di reddito.

L’albergo si riempiva per tutta la stagione invernale da dicembre a marzo e per quella estiva da giugno a ottobre e il ristorante poteva lavorare sfruttando sia i turisti dell’albergo, sia le persone del paese e delle località limitrofe che potevano trovare una cucina tipica del luogo di alta qualità.


Verso fine anni 90 i risultati si dimostrarono via via piu’ deludenti.

La crescente concorrenza nel mercato turistico e la maturità dello sci alpino e del turismo in montagna fecero declinare lentamente le presenze sia nel paese e di riflesso nell’Hotel Alpenjager.

Il trend si era accentuato negli ultimi anni.
I risultati di bilancio dimostrano la difficoltà a tenere i conti in attivo.

il conto economico dell’hotel

 

Stato patrimoniale riclassificato
lo stato patrimoniale riclassificato

Il signor Bergmaister aveva provato a rinnovare le camere dell’albergo per renderlo piu’ attraente;

si rendeva conto che non c’erano piu’ i tempi d’oro, ma non riusciva a capire il motivo delle perdite della sua azienda.
Il ristorante sembrava lavorare abbastanza bene;

l’albergo rimaneva il suo fiore all’occhiello, anche se il problema di tutti ora era di allungare la stagione e fare fronte a una concorrenza sempre piu’ aggressiva.

A fronte di queste considerazioni non sapeva cosa fare per cercare di riportare la gestione in utile e era orientato a vendere le sue attività.

Per capire bene cosa fare decise di rivolgersi a un suo vecchio amico d’infanzia, che aveva fatto carriera nell’amministrazione di alcune grosse società, Il signor Dibeer.

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Dibeer si mise subito al lavoro:
All’inizio del 2009 si analizzarono i bilanci della società e i budget analitici.
Il signor Dibeer inizio’ ad analizzare il bilancio della Alpenjeger srl e a pensare di istituire un sistema di controllo di gestione:

Calcolo’ alcuni indicatori:

Indicatori di bilancio
Indicatori di bilancio dell’albergo

La situazione patrimoniale presentava un buon rapporto di solidità ma una posizione finanziaria in peggioramento;

gli indicatori di redditività erano tutti negativi, anche se in leggero miglioramento;

tale negatività non era dovuta a componenti finanziari o straordinari ma a difficoltà evidenziate già dal reddito operativo negativo.

Dibeer cerco’ di individuare le cause della mancata redditività facendo l’analisi di break even:

 

Break even point
Break even point dell’albergo

Il fatturato di pareggio dell’azienda era a 1.801.667, circa il 6 % in piu’ del fatturato attuale.

Dibeer vide che la leva operativa era pari a -16,38, molto alta; se fosse riuscito a aumentare il fatturato del 10% avrebbe potuto raggiungere una piccola redditività, pari a 42.297 euro.

 

leva operativa
leva operativa dell’albergo

 

A questo punto Dibeer volle capire la situazione reddituale dei due business dell’azienda: albergo e ristorante.

….La vedremo nella seconda parte

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A questo punto ti auguro buon lavoro e ti aspetto nei prossimi articoli

 

 

 

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