La riduzione dei costi
Quando si parla di controllo di gestione non si dice mai come fare a ridurre i costi.
La riduzione dei costi puo’ essere fatta a livello
strategico o
a livello operativo.
Michael Porter ha introdotto il concetto di leadership di costo, come elemento di vantaggio competitivo. Se un’azienda ha una struttura di costo piu’ basso di un suo concorrente ha un vantaggio competitivo perche’ ha margini piu’ alti o puo’ ridurre i prezzi per buttare fuori dal mercato i concorrenti.
la riduzione dei costi a livello strategico funziona cosi’ (ne ho parlato anche qui-La riduzione dei costi-):
I costi a livello strategico (ho parlato delle strategia qui – La pianificazione strategica-) si possono ridurre
RICONFIGURANDO LA CATENA DEL VALORE
non ti preoccupare non è una parolaccia, riconfigurare la catena del valore vuol dire pensare a una maniera diversa e piu’ efficiente per concepire, produrre distribuire o vendere il prodotto. Non è molto facile a dire il vero, ma è quello che hanno fatto Ikea o Liddl o Ryanair per fare degli esempi. La tecnologia permette di fare molti ripensamenti; se conosci Bla Bla car, quest’azienda ha ripensato al modo di viaggiare di molta gente e ha tecnologicizzato l’autostop.
La riconfigurazione si fa con l’analisi del valore dei processi e con il metodo del Reingeneering. E’ utile fare analisi comparate con altri settori che magari condividono la stessa utilità di prodotto.
alcuni esempi di riconfigurazione sono :
[bullet_block large_icon=”0.png” width=”” alignment=”center”]
- un diverso processo produttivo
- differenze in termini di automazione
- vendite dirette invece che indirette
- un nuovo canale di distribuzione
- nuove materie prime
- integrazione verticale a monte o a valle
- trasferimento di impianti
- impiego di nuovi media per la pubblicita’
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per identificare una nuova catena del valore un impresa deve esaminare tutte le sue attivita’ alla ricerca di opzioni creative per operare in modo diverso
bisogna porsi queste domande:
- come si potrebbe svolgere questa attivita’ in modo diverso o addirittura eliminarla?
- come si potrebbe riordinare o raggruppare piu’ attivita’ e collegarle tra di loro?
- in che modo si potrebbero creare collegamenti con altre imprese?
- potrebbero diminuire o eliminare i costi?
Un libro molto interessante per cercare in modo sistematico l’innovazione è questo
CONTROLLANDO LE DETERMINANTI DI COSTO
le determinanti di costo possono agire a livello della catena del valore, dei processi o delle singole attivita’
I fattori determinanti di costo sono 9
[feature_block style=”icon” overall_style=”icon” columns=”2″ icon_style=”icon” font_size=”16″ content_font_size=”16″][feature title=”Il%20fattore%20scala” icon=”1.png” upload_icon=”” bg_color=”” href=””]
raggiungere il fattore scala piu’ appropriato mediante acquisizioni, ampliamenti della linea di prodotti, espansione del mercato o incremento delle attivita’ di marketing;
fissare politiche adeguate di rafforzamento delle economie di scala per le attivita’ sensibili ad essa
sfruttare i tipi di economia di scala nei quali l’impresa e’ favorita
le economie di scala permettono di realizzare risparmi di costi in particolare nell’approvvigionamento e nello sfruttamento dei costi di capacita’ produttiva
[/feature] [feature title=”Il%20controllo%20dell’apprendimento” icon=”1.png” upload_icon=”” bg_color=”” href=””]
gestire tenendo presente la curva di apprendimento, fissando gli obiettivi relativi e facendo confronti con altre situazioni
mantenere l’esclusivita’ dell’ apprendimento con l’integrazione a monte, il controllo delle informazioni, l’adozione di clausole di riservatezza
imparare dai concorrenti con il reverse engeneering
coinvolgere il personale attraverso metodologie attive di miglioramento delle prestazioni
controllare i cost driver legati all’efficienza aziendale (tempi di attrezzaggio, collaudo, ecc.)
[/feature] [feature title=”I%20collegamenti%20tra%20le%20attivit%C3%A0″ icon=”1.png” upload_icon=”” bg_color=”” href=””]
I collegamenti tra le attività permettono di risparmiare costi attraverso l’ottimizzazione e attraverso il coordinamento.
il collegamento puo’ essere ottimizzato mettendo in relazione piu’ attivita’ tra di loro. ad es una progettazione del prodotto piu’ costosa o un maggior impegno nella qualita’ possono portare a ridurre i costi di assistenza
Ci sono molte opportunita’ di collegamento con fornitori e clienti; ad es ikea ha eliminato l’attivita’ di trasporto e di montaggio dei mobili che viene fatta direttamente dai clienti.
un maggior coordinamento puo’ ad es ridurre il fabbisogno di scorte nell’azienda
[/feature] [feature title=”Il%20grado%20di%20utilizzo%20della%20capacit%C3%A0%20produttiva” icon=”1.png” upload_icon=”” bg_color=”” href=””]
se conosci il calcolo di Break even questo lo sai già. Alcuni metodi di controllo della capacita’ produttiva sono effettuati attraverso:
formulazione di prezzi su base contributiva in riferimento ai periodi di punta ( es yield management)
sviluppo di attivita’ di marketing a supporto
estensione delle linee in prodotti meno ciclici
cessione di quote nei periodi di punta attraverso outsorcing
condivisione delle attivita’ con business con schemi diversi di fabbisogni
[/feature] [feature title=”le%20interrelazioni%20tra%20attivit%C3%A0″ icon=”1.png” upload_icon=”” bg_color=”” href=””]
Un esempio di interrelazione viene dalle case di modo che dai vestiti passano a vendere profumi e altri articoli con il medesimo brand
[/feature] [feature title=”Integrazione%20verticale” icon=”1.png” upload_icon=”” bg_color=”” href=””]
Nella prima fase della sua ascesa Luxottica ha prosperato perchè era uno dei pochi produceva interamente l’occhiale in tutte le sue fasi e lo commercializzava, evitando di pagare margini a intermediari
[/feature] [feature title=”Il%20controllo%20del%20fattore%20tempo” icon=”1.png” upload_icon=”” bg_color=”” href=””]
Entrare per primo in un settore è spesso un vantaggio; lo vediamo ad es nel web. In altri casi, dove la tecnologia è rischiosa, conviene far sbagliare gli altri ed entrare successivamente
[/feature] [feature title=”Gestire%20le%20politiche%20di%20costo” icon=”1.png” upload_icon=”” bg_color=”” href=””]
Ad es
modificare le politiche di spesa che non contribuiscono alla differenziazione
investire in tecnologia in processi a basso costo, o in automazione
evitare il superfluo
diminuire i costi di complessità;
[/feature] [feature title=”Collocazione%20geografica” icon=”1.png” upload_icon=”” bg_color=”” href=””]
Si puo’ ottimizzare la localizzazione in relazione ai clienti, ai fornitori, alla manodopera, alla logistica e all’accesso ai fornitori
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Il secondo modo di ridurre i costi è di andare a livello operativo
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Per ridurre i costi a livello operativo devi fare tre cose:
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- Definire gli standard
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[bullet_block large_icon=”40.png” width=”” alignment=”center”]
- Ridurre gli sprechi
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[bullet_block large_icon=”41.png” width=”” alignment=”center”]
- Eliminare le attività non a valore aggiunto
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[feature_box style=”1″ only_advanced=”There%20are%20no%20title%20options%20for%20the%20choosen%20style” alignment=”center”]
1- DEFINIRE GLI STANDARD
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Ho parlato in questo articolo degli standard: 4 passi nei costi standard
Lo standard serve a mantenere sotto controllo i processi; gli standard comprendono parametri e procedure operative;
Uno standard è un obiettivo di riferimento da applicare alla routine quotidiana di lavoro, riferito a un parametro fisico o a un parametro di prezzo.
Mi capita spesso di trovare aziende che non hanno standard di lavoro, oppure che si trovano valori completamente fuori controllo e non attendibili.
Il solo fatto di creare degli standard permette riduzioni di costo immediate dell’ordine del 2-5%.
Successivamente si possono attivare azioni di miglioramento sugli standard, per avere risultati ulteriori.
Lo standard puo’ essere
fisico (la quantità di materiale impiegata nell’unità di prodotto),
di tempo (il tempo lavoro impiegato per unità di prodotto),
di prezzo ( il prezzo medio di acquisto della materia prima) etc.
Un cliente che è riuscito a migliorare i tempi di assemblaggio dei componenti di pochi secondi ha avuto un risparmio di 73.800 euro all’anno.
[feature_box style=”1″ only_advanced=”There%20are%20no%20title%20options%20for%20the%20choosen%20style” alignment=”center”]
Ricordati di condividere questo articolo. La tua condivisione mi ripaga del lavoro fatto per scriverlo
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Ci sono tre elementi che devono essere definiti in uno standard
- Il takt time e il tempo di ciclo
- La sequenza delle operazioni
- I pezzi in process
Il takt time è il tempo in cui deve essere ottenuta una unità di prodotto e da’ la cadenza di lavoro agli operatori. Ad es:
Il numero di pezzi in process è il minimo numero di pezzi richiesto a ogni operatore perche’ il processo possa andare avanti.
Il takt time è di un pezzo ogni 1,71 minuti.
Il tempo di ciclo è il tempo effettivo di durata di un processo .
La sequenza delle operazioni è l’ordine in cui vengono schedulate.
per determinare uno standard si compiono normalmente queste operazioni
Il miglioramento dello standard si farà poi in due modi:
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- con il kaizen costing
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- con l’analisi del valore
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[feature_box style=”1″ only_advanced=”There%20are%20no%20title%20options%20for%20the%20choosen%20style” alignment=”center”]
2- RIDURRE GLI SPRECHI
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La riduzione degli sprechi si fa con il Kaizen Costing
il Kaizen Costing fa riferimento a una molteplicità di metodologie, come il Total Quality Management, la direzione per politiche, il just in time, la manutenzione produttiva totale e il sistema di suggerimenti.
Kaizen vuol dire migliorare in modo sistematico e continuativo quello che già si fa, coinvolgendo tutta l’azienda, valorizzando le persone con le loro competenze e la loro esperienza.
I gruppi kaizen operano per ridurre gli sprechi e i costi aziendali con una metodologia che si chiama PDCA (plan, do, check, act) per proporre soluzione nuove migliorative che poi saranno standardizzate nelle prassi operative dell’azienda.
Con i metodi Kaizen si possono ridurre i costi dall’1% a l 5%, in modo sistematico e continuativo.
se vuoi saperne di piu’
Il sistema Kaizen permette di lavorare in particolare sulle 8 categorie di spreco:
- Spreco di sovrapproduzione
- Spreco di scorte
- Spreco di riparazioni e scarti
- Spreco di movimenti
- Spreco di lavorazioni
- Spreco di attese
- Spreco di trasporti
- Spreco dovuto ai rifiuti industriali
Il kaizen lavora con il metodo PDCA e utilizza motivazione e competenze di tutto il personale
P sta per Plan, pianifica
D sta per Do, agisci
C sta per Check, agisci
A sta per Act, standardizza
E con i sette strumenti della qualità
- la raccolta dati
- la stratificazione dei dati
- il diagramma causa effetto qui trovi il file
- il diagramma di Pareto
- gli Istogrammi qui trovi il file
- le carte di controllo
- i diagrammi di correlazione
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2- ELIMINARE LE ATTIVITA’ NON A VALORE AGGIUNTO
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L’eliminazione delle attività che non portano valore aggiunto si può fare a due livelli e vine fatta con l’analisi del valore
1 sulle funzioni di un prodotto e
2 sulle attività non a valore
L’Analisi del Valore consiste in un’attività organizzata di gruppo, svolta per conto della Committente e dell’Utilizzatore, da esperti di più discipline e da non esperti, sotto la guida di un Coordinatore.
Come funziona l’analisi del valore?
E’ abbastanza semplice: il presupposto è che in un prodotto, ci sono funzioni di base e funzioni secondarie.
La funzione di base è quella per cui il prodotto viene progettato, ad esempio un fon ha la funzione di asciugare i capelli Le funzioni secondarie sono quelle che sviluppano le caratteristiche tecniche e operative del prodotto, ad esempio la velocità di funzionamento.
Quindi:
FUNZIONI BASE del prodotto: sono quelle per cui il prodotto è specificamente realizzato e ne costituiscono l’obiettivo fondamentale
FUNZIONI SECONDARIE ESSENZIALI:
forniscono le caratteristiche tecniche ed operative al prodotto e contribuiscono dunque al soddisfacimento della funzione base
FUNZIONI SECONDARIE NON ESSENZIALI:
non sono necessarie per realizzare la funzione di base.
Non aumentano il “valore” del prodotto.
Vanno individuate e, se possibili rimosse, con l’obiettivo di ridurre il costo del prodotto. In un asciugacapelli lo sviluppo delle funzioni potrebbe essere questo:
Tutte le funzioni di secondo livello, se non aggiungono valore possono essere eliminate per eliminare i costi relativi.
In particolare una funzione sarà a valore se ripaga il costo necessario per produrla. Se la funzione non è a valore, puo’ essere eliminata, eliminando tutti i costi correlati, o fortemente ridotta.
Ad esempio questa è la mappatura di un asciugacapelli
la stessa cosa si puo’ fare per le attività non a valore aggiunto
L’eliminazione delle attività o delle funzioni che non portano valore aggiunto si fa creando dei gruppi di lavoro che analizzano le funzioni del prodotto o le attività di processo e poi propongono i miglioramenti
🙂
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Grazie per esser arrivato fino a questo punto. Hai avuto davvero una bella pazienza e voglia di migliorare le tue competenze.
le puntate precedenti le trovi qui
le altre puntate della serie le trovi qui:
guida-al-controllo-di-gestione-1-parte
guida-al-controllo-di-gestione-2-parte-la-pianificazione-strategica
guida-al-controllo-di-gestione-3-parte-la-contabilita-analitica
guida-al-controllo-di-gestione-4-parte-il-budget
guida-al-controllo-di-gestione-5-parte-i-kpi
guida-al-controllo-di-gestione-6-parte-il-reporting
Ti auguro di applicare questi modelli e di prendere le decisioni giuste per il controllo della tua gestione.
Ricordati che imparare devi applicare quello che hai letto in questi articoli, buon lavoro e buona fortuna, continua a seguirmi su questo blog con i prossimi argomenti che vado a sviluppare
Ricordati che puoi contattarmi se hai dei dubbi o se vuoi approfondire degli argomenti.
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e come diceva Jim Morrison
“non arrenderti mai perche’ quando pensi che sia tutto finito, è il momento in cui tutto ha inizio”
A questo punto ti auguro buon lavoro e ti aspetto nei prossimi articoli
Buona giornata e buon lavoro
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